三支柱之后HR如何更上一層樓?

 

在國內,少數公司已經(jīng)成功實(shí)施了三支柱模式,更關(guān)心如何更上一層樓?筆者認為,三支柱模式幫助HR成為業(yè)務(wù)伙伴,而HR的未來(lái)是成為業(yè)務(wù)驅動(dòng)力,見(jiàn)下圖。

    業(yè)務(wù)驅動(dòng)力可不是隨便說(shuō)說(shuō)的,筆者認為至少應該滿(mǎn)足如下三個(gè)標準之一:1)能夠用業(yè)務(wù)結果衡量HR的價(jià)值;2)人才管理成為公司級的核心流程;3)基于大數據提供前瞻性的分析洞察。筆者將結合三個(gè)領(lǐng)先實(shí)踐案例進(jìn)行說(shuō)明。

1. 能夠用業(yè)務(wù)結果衡量HR的價(jià)值
    為什么銷(xiāo)售、生產(chǎn)、研發(fā)等部門(mén)被認為是業(yè)務(wù)驅動(dòng)力?因為這些部門(mén)創(chuàng )造了實(shí)實(shí)在在的收入和利潤。一談到價(jià)值,HR很可能會(huì )羞于啟齒——只能說(shuō)明白做了什么事,不能說(shuō)明白對公司的商業(yè)結果有什么影響。在一個(gè)被認為人力資本是第一生產(chǎn)力的公司,HR不要止步于“業(yè)務(wù)伙伴”的定位,因為CEO需要的不是“朋友”,而是“商業(yè)結果”。
    值得借鑒的案例是IBM。IBM早在90年代就開(kāi)始了三支柱轉型,然而HR SVP Randy MacDonald 發(fā)現CFO見(jiàn)CEO的機會(huì )依然多過(guò)自己,原因是CFO能夠用數據說(shuō)話(huà)。后來(lái),IBM的CEO Sam Palmisano提出了成為全球整合公司的方向,他認為在新的組織形式中,產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)將全球流動(dòng),從而以最有效的成本產(chǎn)生最大利益,因此IBM應該成為全球整合公司,而成為全球整合公司的標志之一就是實(shí)現全球最佳人員配置。借著(zhù)這個(gè)機會(huì ),Randy向董事會(huì )申請了上億美金的預算,開(kāi)啟了HR的二次轉型之旅。
    為什么Randy可以爭取到這么多預算?這是因為公司存在如下兩個(gè)痛點(diǎn):1)公司服務(wù)和咨詢(xún)人員利用率始終低于行業(yè)優(yōu)秀水平及IBM目標值,同時(shí)出現一方面部分員工在等活干,而另一方面由于缺少合適的人失去了生意機會(huì );2)IBM的雇主品牌是“為員工提供全球發(fā)展機會(huì )”,但目前的體系讓員工失去有意義的發(fā)展機會(huì )。
    產(chǎn)生上述痛點(diǎn)的原因在于:1)在人員規劃、入職、離職、轉移等方面缺少統一標準,不足以應對全球整合性公司的人才需求挑戰;2)缺乏統一的戰略和規劃,人才需求和供給的數量和質(zhì)量之間存在差距,成為客戶(hù)交付的瓶頸;3)三個(gè)人才渠道——正式員工、申請者和Contractor,前兩類(lèi)由HR管理,后一類(lèi)由各條業(yè)務(wù)管理;管理割裂帶來(lái)機會(huì )錯失;4)管理者和員工缺少員工發(fā)展機會(huì )信息,工具也沒(méi)有標準化。
    為此,HR在全球推行了一個(gè)叫WMI(Workforce Management Initiative)的解決方案,將具體的技術(shù)和工具卷入人才生命周期的每一個(gè)階段,提供以學(xué)習為基礎的全球最佳人員配置。為了便于管理者和員工使用,IBM投資1億美金,將針對管理者和員工的工具IT化,見(jiàn)下圖:

    結果如何呢?從2003年到2009年,IBM在WMI上共投資2.3億美金,總回報是15億美金,其中直接影響利潤表的是4.53億美金;員工利用率提升了9%(2008 vs. 2003),全球交付的滿(mǎn)足率超過(guò)90%。除了上述直接影響業(yè)務(wù)的數據,WMI還幫助IBM實(shí)現了雇主品牌承諾,即“為員工提供全球發(fā)展機會(huì )”——80%以上的IBMer都很自然的使用這個(gè)系統,員工可以看到未來(lái)發(fā)展機會(huì ),降低了人才流失率;主管可以用來(lái)預測人才需求及人才可用性。

2. 人才管理成為公司級的核心流程
    越來(lái)越多的企業(yè)認識到“人即優(yōu)勢”,有了優(yōu)秀的人才,才會(huì )有成功的戰略,而不是反過(guò)來(lái)。HR需要對此進(jìn)行全新思考——我如何幫助管理者前瞻性地管理好人才供應鏈,避免人才成為業(yè)務(wù)的瓶頸?當人才管理變成公司級的核心流程時(shí),人力資源部門(mén)自然會(huì )成為業(yè)務(wù)驅動(dòng)力,成為“商業(yè)戰略部門(mén)”。
    值得借鑒的案例是GE。眾所周知,GE的人才管理會(huì )議被稱(chēng)為“C會(huì )議”。C會(huì )議不僅和戰略、運營(yíng)預算會(huì )議并列公司三大核心流程,還在戰略會(huì )議之前召開(kāi)(見(jiàn)下圖)。這是因為GE認為戰略來(lái)自于人的思想和認知,戰略必須由合適的人構思并執行方可成功。GE人才管理流程還有一個(gè)特點(diǎn),就是和業(yè)務(wù)流程緊密融合——在戰略和運營(yíng)會(huì )議中,GE會(huì )密切評估相關(guān)方案負責人;C會(huì )議則是從討論公司的業(yè)務(wù)概況開(kāi)始,因為業(yè)績(jì)的好壞直接由參與者決定,業(yè)務(wù)評估總是從評估領(lǐng)導團隊開(kāi)始。

    這一流程讓GE在組織內囤積了大量看人很準的高手,他們堅持像研究每個(gè)財務(wù)數據一樣挖掘每個(gè)人才的獨特之處,涌現了大量“人才管理大師”。因此,GE被《商業(yè)周刊》稱(chēng)作擁有“全世界最強大的人才隊伍”,世界500強企業(yè)里有近1/3的CEO來(lái)自GE。
    由于人力資源部門(mén)對人才管理流程的建立和執行扮演至關(guān)重要的作用,HR贏(yíng)得了各級領(lǐng)導者的充分信任。HR和CEO對關(guān)鍵人才的了解就像家人一樣,總部和BU的HR VP與CEO一起制定人才管理決策,因此杰克.韋爾奇才會(huì )說(shuō)“人力資源負責人在任何組織中都應該是第二號人物”。

3. 基于大數據提供前瞻性的分析洞察
    杰出的商業(yè)結果是由一個(gè)個(gè)正確的決策帶來(lái)的。大數據在營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、IT、財務(wù)等領(lǐng)域都對改進(jìn)決策發(fā)揮了重要作用,人力資源部門(mén)也應該像其他部門(mén)一樣,從數據分析中獲取價(jià)值,提供前瞻性的業(yè)務(wù)洞察。令人遺憾的一點(diǎn)是,大多數公司的業(yè)務(wù)主管都是依靠直覺(jué)來(lái)制定人才決策——當他們做財務(wù)決策時(shí),可以使用數據和財務(wù)報告,但是當做有關(guān)公司最重要的資產(chǎn)(人才)的決策時(shí),卻沒(méi)有類(lèi)似的工具。讀者可能會(huì )問(wèn)“數據難道比直覺(jué)更重要嗎”?對于這個(gè)問(wèn)題,我們可以用淘寶購物做個(gè)類(lèi)比,你很可能一眼就看上了一個(gè)店家的產(chǎn)品,但是下單后可能惴惴不安;當你分析了店家月銷(xiāo)筆數及好評率等數據后,你就會(huì )對自己的決策非常有信心了。
    值得借鑒的案例是Google。在Google,幾乎每一個(gè)和人有關(guān)的決策都是基于數據。對于“人力資源更多是藝術(shù)而非科學(xué)”這個(gè)問(wèn)題,Google的HR SVP Laszlo Bock回答說(shuō)“在決策制定過(guò)程中,可能會(huì )涉及到非常復雜的情感、判斷、偏見(jiàn)和歧視等因素,你不需要也很難改變決策者的特質(zhì),你能夠做的是盡可能的幫助決策者減少決策偏差?!币粋€(gè)典型的例子是數據分析改變了招聘決策——幾年前,Google一個(gè)錄用決策平均歷時(shí)6個(gè)月,進(jìn)行14-25輪面試,這個(gè)問(wèn)題引發(fā)了HR 團隊的思考,該方法對于招聘到合適的候選人真的奏效嗎?分析團隊重新審視了相關(guān)數據(包括候選人面試的次數,面試中如何被測評,候選人是否被錄取,以及錄取后的績(jì)效結果等),發(fā)現:無(wú)論招聘什么人,只需要4次30分鐘的面試就能夠使面試預測達到90%的置信度,此后每增加一次面試,只能提高1%的預測精度。因此,Google 制定了一項政策,在組織面試時(shí),只允許四次面試,如果需要額外增加面試次數,需要得到審批,這一決策在保證人才錄用質(zhì)量的同時(shí),節省了大量的時(shí)間。Google還強調,當你能夠通過(guò)數據預測到未來(lái)時(shí),數據是最有用的,而最簡(jiǎn)單的預測方式就是通過(guò)分析來(lái)推測你認為的事情是否會(huì )發(fā)生,比如離職率分析,谷歌對離職率的分析不僅僅簡(jiǎn)單的預測“下一年的離職率將是XX%”,而是推測出“下一年市場(chǎng)將會(huì )發(fā)生什么,哪類(lèi)群體的離職風(fēng)險比較大”,從而有針對性的進(jìn)行人員管理和運作。

 

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信息來(lái)源于網(wǎng)絡(luò )    編輯:小竹

 

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