組織變革推動(dòng)人才培養新模式

專(zhuān)訪(fǎng)武漢復地房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司人力資源部總監 周軻

  復地是復星集團的創(chuàng )始成員企業(yè),中國大型的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和投資集團公司。2013年房地產(chǎn)宏觀(guān)調控持續,面對復雜的市場(chǎng)環(huán)境,很多傳統住宅開(kāi)發(fā)商都對企業(yè)發(fā)展戰略進(jìn)行了調整,從單一的住宅地產(chǎn)逐步轉變?yōu)閺秃系禺a(chǎn)。然而,同樣站在變革關(guān)口的復地,發(fā)展速度卻并沒(méi)放緩,整體經(jīng)營(yíng)實(shí)力穩步提升,武漢復地單盤(pán)銷(xiāo)售額在上半年排名全武漢第一。

  2012年,武漢復地的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)在復地全國16個(gè)城市公司首屈一指,這得益于復地首先在武漢啟動(dòng)的全國化戰略,而戰略支撐體系需要持續引進(jìn)并培養優(yōu)秀人才。武漢復地正是意識到了這一點(diǎn),在思考如何改變商業(yè)運營(yíng)模式的同時(shí),不忘持續關(guān)注并加強人才培養,從而提高自身的綜合競爭力和可持續發(fā)展力。

 

(武漢復地房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司人力資源部總監 周軻)

以人為藍圖

  從1994年開(kāi)始房地產(chǎn)業(yè)務(wù)以來(lái),復地一直實(shí)踐著(zhù)“以人為藍圖”的理念,這里的“人”不僅僅指客戶(hù),員工也是其中重要的組成部分,“以發(fā)展來(lái)吸引人,以事業(yè)來(lái)凝聚人,以工作來(lái)培養人,以業(yè)績(jì)來(lái)考核人”的人才觀(guān)將復地的進(jìn)步和員工個(gè)人價(jià)值的提升緊密關(guān)聯(lián)。

  與制造業(yè)的人員結構和產(chǎn)值規模不同,房地產(chǎn)企業(yè)做到兩三千人就已算大企業(yè),武漢復地的八十多位地產(chǎn)專(zhuān)業(yè)人員,每年做到三十多個(gè)億,可見(jiàn)人均產(chǎn)值之高。

  房地產(chǎn)整個(gè)市場(chǎng)形勢嚴峻的情況下,經(jīng)營(yíng)模式的改革又推動(dòng)房地產(chǎn)人才新一輪的優(yōu)勝劣汰,而在武漢復地,不但員工主動(dòng)離職率從2011年的14%降低為2012年的6%,還保持了行業(yè)內較高的人均產(chǎn)值水平,這是什么原因呢?原來(lái)武漢復地自2010年起推行了“地產(chǎn)專(zhuān)業(yè)人員晉級體系”,公平地將績(jì)效考核結果與員工年度調薪及崗位晉升掛鉤,根據量化指標找出人才間的軸距,開(kāi)啟地產(chǎn)人才培養的新模式。晉級體系一方面指引公司更加清晰地進(jìn)行人才布局和儲備,另一方面為員工提供階梯化、明晰化的職業(yè)發(fā)展路徑,從基礎層面開(kāi)始進(jìn)行人才的建設,確保了各類(lèi)人才的持續供給,實(shí)現公司和員工價(jià)值的最大化。

超脫于“選用育留”的框架

  地產(chǎn)業(yè)的變革促使開(kāi)發(fā)商們加快進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)的步伐,武漢復地也積極調整了企業(yè)發(fā)展戰略,重新布局商業(yè)產(chǎn)品線(xiàn),人力資源部門(mén)早早提出了建立商業(yè)團隊的規劃,“商業(yè)的產(chǎn)值比住宅的大,要規模性發(fā)展就得提前介入商業(yè),尋求并培養商業(yè)地產(chǎn)專(zhuān)業(yè)人才”,武漢復地房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司人力資源部總監周軻表示。

  成為公司業(yè)績(jì)的核心驅動(dòng)者、變革的推動(dòng)者和所有內部客戶(hù)的戰略伙伴是武漢復地人力資源的重要使命。

  “我們常說(shuō)人力資源是企業(yè)戰略合作伙伴,武漢復地可以做到這一點(diǎn)”,周軻說(shuō)道,“在參與變革的時(shí)候,人力資源部門(mén)要超脫于‘選用育留’的框架,人力資源在任何時(shí)候都要把人和公司放在一起來(lái)考量,只站在員工或只站在公司的角度都是不對的?!泵鎸ψ兏?,復地人力資源更關(guān)心的是團隊的梯隊建設,企業(yè)文化、工作氛圍,公司戰略如何具體落地。

  “比起人才的‘選用育留’,我們更關(guān)注于在市場(chǎng)環(huán)境下不斷地介入調整需要進(jìn)行的項目數量,人才招募方式及配比,工作流程和機制,員工福利等,”周軻強調,“在與業(yè)務(wù)部門(mén)溝通時(shí),成為老板的戰略合作伙伴前,人力資源部門(mén)必須首先成為對各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)具有強大影響力的兄弟,能夠和所有的項目總、成本總、營(yíng)銷(xiāo)總等等進(jìn)行良好的溝通,這是成為所謂的戰略合作伙伴的基礎?!?/span>

【對話(huà)】
房地產(chǎn)業(yè)的“黃金十年”已經(jīng)過(guò)去了,很多傳統住宅開(kāi)發(fā)商都調整了企業(yè)發(fā)展策略,復地是如何看待變革的?
  周軻:
復地也面臨著(zhù)組織變革的關(guān)口。我們看到全國性的企業(yè)越做越大,品牌力度似乎越來(lái)越強,但從行業(yè)趨勢的角度重新考量房地產(chǎn)業(yè)的變革,我們必須清晰地認識到,房地產(chǎn)“黃金十年”的急劇發(fā)展并非企業(yè)本身的能力造成,是整個(gè)行業(yè)受城鎮化而膨脹。在如今行業(yè)的競爭差距和集中程度以及政策導向不太有利的情況下,才會(huì )顯現市場(chǎng)真正的特性,房地產(chǎn)不是通用消費型市場(chǎng),而是長(cháng)尾市場(chǎng)。每個(gè)省市的消費習慣及購買(mǎi)沖動(dòng)、政府的政策都是不一樣的,區域深耕化是房地產(chǎn)業(yè)未來(lái)五至十年變革的一個(gè)非常重要的市場(chǎng)方向,這對房地產(chǎn)集團化的企業(yè)提出了挑戰。

  房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到兩三千人已屬大規模,隨之形成的官僚體制、中央集權導致“大企業(yè)病”的產(chǎn)生,使集團管控模式面臨挑戰。所以,在區域化的過(guò)程中需要深入地、更有授權性地發(fā)展區域經(jīng)濟,從而擁有更多自主權。通用性產(chǎn)品不考慮當地政策和區域客戶(hù)需求的快速開(kāi)發(fā)模式很難保持長(cháng)久的生命力。對于任何房地產(chǎn)集團性的企業(yè)來(lái)說(shuō),真正面臨的變革來(lái)自于市場(chǎng)的變化和房地產(chǎn)特性的不斷凸顯,行業(yè)紅利不斷縮小的情況下,組織內部環(huán)境帶來(lái)的挑戰也促使了變革。

人力資源部門(mén)參與變革須具備哪些條件?
  周軻:第一,與老板之間要互相信任。這份信任建立在感情和能力的基礎之上,老板要充分認可你的思維能力,你跟他才可能有平等對話(huà)機制,否則就只是一個(gè)被業(yè)務(wù)驅動(dòng)的執行者;第二,做事要有前瞻性。無(wú)論在業(yè)務(wù)層面還是戰略層面,在做決策的時(shí)候要考慮到業(yè)務(wù)的發(fā)展應該與公司的收益成正比,從而形成良性循環(huán),盡量避免發(fā)展了某些業(yè)務(wù)反而導致公司的不穩定。去年,我向公司高層提議建立商業(yè)團隊,因為我們一直專(zhuān)注于住宅部分,起初意向不大的他到了今年漸漸覺(jué)得這個(gè)決定是對的,因為——1. 商業(yè)產(chǎn)值要比住宅產(chǎn)值更大;2. 區域公司的發(fā)展光靠住宅這一條腿走路是不夠的,商業(yè)的復雜程度比住宅的高,做好這一塊對于公司競爭力的提升、組織架構的完善和整體的投資實(shí)力是非常必要的;3. 目前市場(chǎng)已沒(méi)有單純的住宅用品,政府給出的通常是7:3或4:6的商業(yè)配比,住宅好銷(xiāo)、快銷(xiāo),政府的地卻越來(lái)越少。對人力資源管理者而言,參與變革需要多觀(guān)察行業(yè)、業(yè)務(wù)的發(fā)展,參與到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中,在推動(dòng)改良或革命的過(guò)程中,我們需要的勇氣、智慧和能力以及對人性透徹的認識,都要不斷地得到提升。

人力資源部門(mén)在組織變革中起到了什么樣的作用?
  周軻:
變革的原因更多來(lái)自于環(huán)境劇烈的變化,只有真切看到了未來(lái)可能面臨的挑戰,才有勇氣進(jìn)行變革,人力資源這時(shí)要扮演兩個(gè)角色:自評者與溝通者。

  自評,就是在企業(yè)內部進(jìn)行實(shí)際落地的自我批判。我們推行的“地產(chǎn)專(zhuān)業(yè)人員晉級體系”,從員工加入公司起,我們會(huì )在內部對其設置相應的職等,稱(chēng)之為“成長(cháng)地圖”,每年以公開(kāi)的形式對員工的知識貢獻(包括培訓分享、崗位心得等)、關(guān)鍵貢獻、日???jì)效考核,以及360度考評這四項關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行考核。判斷人才的高中低檔需要合理的標準,就像A、B、C級車(chē)的區別在于軸距的不同,我們會(huì )在這四項指標里量化地進(jìn)行判斷,找出人才的軸距,從主管到經(jīng)理、從經(jīng)理到總監、從總監到部門(mén)管理者,對地產(chǎn)行業(yè)來(lái)說(shuō),這樣的人才培養具有很大的階梯性。此外,我們還提倡培養崗位上的復合型人才,任何一個(gè)崗位上的專(zhuān)業(yè)人員,越往房地產(chǎn)的高級崗位上走,其復合性會(huì )越強,針對這種情況,我們要求公司每個(gè)部門(mén)的員工每個(gè)月寫(xiě)一篇自我反省,內容包括工作中遇到的問(wèn)題、解決問(wèn)題的方案以及心得。在全公司推廣這項行動(dòng)之前,我在本部門(mén)試推了半年,發(fā)現問(wèn)題并做出合適的模板,我們希望員工感受到崗位心得對專(zhuān)業(yè)晉級的幫助。公司每個(gè)月會(huì )選二至三篇優(yōu)秀的崗位心得讓作者上臺分享,包括對公司政策的理解甚至對管理層的批判,效果顯著(zhù),得到了高層的肯定和贊賞。我們作為咨詢(xún)者、變革的推動(dòng)者,要把變革的思路落地到所有的管理機制中,同時(shí),還要有強大的、堅持的推動(dòng)力。

  另外一點(diǎn)就是溝通,在執行層面,我們如何與公司老總、公司各部門(mén)進(jìn)行溝通;在戰略層面,如何正確看待集團和區域公司間的關(guān)系,影響集團優(yōu)化操控、管理模式,優(yōu)化激勵機制,這些都需要人力資源部門(mén)在各個(gè)層面進(jìn)行大量的溝通。人力資源要做好伙伴,它本身就是業(yè)務(wù)的一部分,不應該把自己和業(yè)務(wù)伙伴、老板對立起來(lái)。我和業(yè)務(wù)伙伴一同參加某管理學(xué)院的經(jīng)理人培訓時(shí),講師提出一個(gè)問(wèn)題——人力資源最大的客戶(hù)是誰(shuí)?很多人的答案是老板,而我堅持認為是員工和中層干部。人力資源部門(mén)應該以專(zhuān)業(yè)能力去實(shí)現老板所期望實(shí)現的價(jià)值,你的價(jià)值點(diǎn)在哪出現,你的客戶(hù)就在哪里,要通過(guò)自己價(jià)值的綻放點(diǎn)去尋找客戶(hù),所以我的客戶(hù)、核心關(guān)系人應是普通員工以及中層管理干部,幫老板把這些人處理好就是人力資源最大的成果。

  變革不是一個(gè)口號,而是對公司成長(cháng)真正有利的行為,它是在利益和現實(shí)中不斷向更好的方向前進(jìn)的一種妥協(xié),這是個(gè)十分漫長(cháng)的過(guò)程。

在推行新的人才培養制度時(shí),員工會(huì )有抵觸,你們是如何應對這種情況的呢?
  周軻:
首先要有足夠的威信,這一點(diǎn)非常關(guān)鍵,我們公司的人力行政部門(mén)就相對強勢。第二,要和業(yè)務(wù)部門(mén)管理者成為關(guān)系融洽的合作伙伴,讓他們明白我們不會(huì )無(wú)緣無(wú)故做沒(méi)有道理的事情,得到他們的幫助我們就會(huì )事半功倍,比如成本、營(yíng)銷(xiāo)、設計的老總可以在運營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)團隊的打造、人員穩定性等方面協(xié)助我們解決很多問(wèn)題。第三,要取得老板的支持。就拿崗位心得舉例,我在自己部門(mén)試點(diǎn)了半年,這中間可能會(huì )出現什么問(wèn)題和推行這個(gè)東西的意義,起初可能別人看不到,但我心里很清楚。我們在很多方面對員工是非常寬容的,福利也頗具競爭力,所以我們在推行這些事時(shí)比較有底氣。堅持推行了三個(gè)月后,得到公司重要管理團隊成員在大會(huì )上的認可,慢慢地,大家也就接受了。

專(zhuān)業(yè)晉級體系現在有了哪些成效?后續會(huì )做什么改進(jìn)?
  周軻:“專(zhuān)業(yè)晉級”是為了解決員工在專(zhuān)業(yè)通道的職業(yè)發(fā)展階梯和標準分級,職業(yè)發(fā)展的定期機會(huì )和內部公平性,以及企業(yè)人才激勵、儲備和布局一系列問(wèn)題而采取的有意義的系統項目工具。從理念的層面來(lái)說(shuō),我們建立這個(gè)體系,希望它——1. 具有導向意義:我們在專(zhuān)業(yè)晉級體系中提出了,我們需要的是“專(zhuān)業(yè)內復合人才”的職業(yè)發(fā)展導向;2. 簡(jiǎn)單可行、標準嚴格:在此基礎上,考慮行業(yè)和復地實(shí)際情況,根據通行的人才劃分標準在專(zhuān)業(yè)通道劃分為“助理—專(zhuān)員—主管—專(zhuān)業(yè)經(jīng)理—高級專(zhuān)業(yè)經(jīng)理—專(zhuān)業(yè)助理總監—專(zhuān)業(yè)副總監—專(zhuān)業(yè)總監”八個(gè)級別,并制定了清晰嚴格的劃分標準,定級要素和分級評估方法,最終形成統一的各專(zhuān)業(yè)晉級標準;3. 給員工帶來(lái)實(shí)質(zhì)回報:就是我們企業(yè)把員工看成需要尊重、發(fā)展個(gè)體,而非僅僅為了薪水而工作的經(jīng)濟人。每年員工有一次定期資格認證機會(huì ),專(zhuān)業(yè)資格認證結果與員工薪酬職等掛鉤,部門(mén)績(jì)效與個(gè)人績(jì)效相結合,每個(gè)部門(mén)的人員培養速度與規模和部門(mén)績(jì)效息息相關(guān),部門(mén)管理者在提升部門(mén)績(jì)效的同時(shí)也更重視與關(guān)注員工的發(fā)展。

  在專(zhuān)業(yè)晉級體系實(shí)施了三年后,2011年度通過(guò)考核增加薪酬的員工達80%,獲得崗位晉升的占28%,武漢復地員工主動(dòng)離職率從2011年的14%降低為2012年的6%,員工各專(zhuān)業(yè)基礎人才在專(zhuān)業(yè)晉級思路指導下,進(jìn)行復合性專(zhuān)業(yè)打通與學(xué)習,成功晉級高級經(jīng)理以上人員達到8人,助理總監以上人員4人,有效地傳遞和推動(dòng)了“復地人才”的自身培養與發(fā)展。

 

信息來(lái)源于網(wǎng)絡(luò ) 編輯:小竹

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